BAB I
PENDAHULUAN
Organisasi/perusahaan
yang berkembang merupakan dambaan dari semua orang. Baik pemerintah maupun
swasta mengharapkan organisasinya agar tumbuh dan berkembang dengan baik
dikarenakan dengan dunia yang semakin berkembang. Dengan adanya perkembangan
diharapkan suatu organisasi dapat bersaing dan berakselerasi dengan seiringnya
zaman. Salah satu cara yang dapat
digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah melalui penilaian
prestasi kerja yang ada pada organisasi tersebut.
Hasil penilaian prestasi kerja dapat menunjukkan
apakah SDM (karyawan) pada organisasi tersebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang
dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana
perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerjanya sudah efektif
dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerjanya dan sebagainya. Dengan
informasi tersebut hasil penilaian prestasi kerja merupakan refleksi berkembang
tidaknya organisasi/perusahaan tersebut. Pada organisasi/perusahaan yang cukup
maju, hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai bahan pertimbangan
proses manajemen Sumber Daya Manusia seperti mutasi, promosi, pemutusan
hubungan kerja dan sebagainya. Penilaian prestasi kerja juga dijadikan sebagai
bahan pertimbangan sedikit banyaknya memotivasi karyawan untuk bekerja lebih
giat lagi. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber
Daya Manusia, penilaian prestasi kerja merupakan salah satu faktor kunci tumbuh
dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan. Hasil penilaian dapat menunjukkan
apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan) pada organisasi/perusahaan
tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik secara
kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana
penggunaan waktu kerja, dan sebagainya. Ketidakakuratan hasil penilaian
prestasu kerja dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya manusia
pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan
tenaga kerja akan salah, bila hasil penilaian prestasi kerja tidak dapat menggambarkan
kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil penilaian pegawai juga dapatdijadikan
pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan kenaikan upah/bonus. Hasil
penilaian prestasi tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga
berpengaruh pada individu pegawai/ karyawan. Penilaian yang tidak didasarkan
pada kriteria yang obyektif dapat menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman.
Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau target yang
dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.Sehubungan
dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar penilaian
dilakukan subyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or
slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja.Penghindaran
tersebut dapat dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi
yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi kerja.
BAB II
PEMBAHASAN
Penilaian prestasi kerja karyawan pada
dasarnya merupakan penilaian yang sistematik tentang kondisi kerja karyawan
secara formal. Dengan adanya kondisi kerja maka harus dikaitkan dengan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja
maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi atau perusahaan harus mengkomunikasikan penilaian
tersebut kepada karyawan yang bersangkutan. Dengan demikian sasaran yang
menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,penampilan
atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara
yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohanidi dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya. Penilaian prestasi kerja sangat
penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan dalam berbagai hal
seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen,
seleksi program pengenalan penempatan, promosi dan lain-lain. Penilaian
pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal dan obyektif dimana
berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional dan
didokumentasikan secara sistemaik. Penilaian prestasi kerja karyawan perlu
dilakukan untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah melaksanakan
tugas-tugasnya dengan baik dan bersifat umpan balik bagi karyawan itu sendiri.
A.
Pengertian
dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah menilai
rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang
dihasilkan setiap karyawan. Dengan adanya penilaian berarti para karyawan
mendapat perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja,
asalkan dalam proses penilaian jujur dan obyektif serta tidak adanya promosi,
demosi, pengembangan dan sebagainya.
Beberapa pendapat para ahli tentang
penilaian prestasi kerja:
v Menurut
Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan
nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang atau benda.
v Menurut
Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan
di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan
pegawai.
v Menurut
French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam
melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian
tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang
serta dilakukan secara berkala.
v Menurut
Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dari
sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami menyimpulkan bahwa menilai
hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam melaksanakan aktifitas kerjanya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan.
Dalam
penilaian prestasi kerja perlu diketahui terlebih dahulu untuk apa penilaian
tersebut dilakukan. Adapun tujuan dari penilaian prestasi kerja yaitu:
1. Sebagai
dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi,
pemberhentian, dan penetapan bersarnya balas jasa.
2. Untuk
mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam
pekerjaanya.
3. Sebagai
dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.
4. Sebagai
dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja,
5. Sebagai
indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di
dalam organisasi.
6. Sebagai
alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk
mendapatkan performance kerja yang lebih baik.
7. Sebagai
alat untuk mendorong atau membiasakan
para atasan (supervisor, managers,
administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan
bawahannya.
8. Sebagai
alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan masa lampau dan meningkatkan
kemampuan karyawan selanjutnya.
9. Sebagai
kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
10. Sebagai
alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian
bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan
kerja tambahan.
11. Sebagai
alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
12. Sebagai
dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job description).
B.
Ruang
Lingkup Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Ruang lingkup penilaian dan prestasi
kerja karyawan mencakup what, why, where,
when, who, dan how atau sering
disingkat dengan 5W+1H.
·
What (apa) yang dinilai
Yang dinilai dalam
perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerja sama,
kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat
dan hasil kerjanya.
·
Why (kenapa) dinilai
Dinilai karena:
ü Untuk
menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap
hasil kerjanya.
ü Untuk
membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan.
ü Untuk
memelihara potensi kerja.
ü Untuk
mengukur prestasi kerja karyawan.
ü Untuk
mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan.
ü Untuk
mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya.
·
Where (di mana)
penilaian dilakukan
Tempat penilaian
dilakukan di dalam pekerjaan dan di luar pekerjaan.
ü Di
dalam pekerjaan (on the job performance) secara
formal.
ü Di
luar pekerjaan (off the job performance)
baik secara formal ataupun informal.
·
When (kapan) penilaian
dilakukan
Waktu penilaian
dilakukan secara formal dan informal.
ü Formal:
penilaian yang dilakukan secara periodic.
ü Informal:
penilaian yang dilakukan secara terus menerus.
·
Who (siapa) yang akan
dinilai
Yang akan dinilai yaitu
semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan
dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang di bentuk perusahaan itu.
·
How (bagaimana)
menilainya
Metode apa yang
digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian.
C.
Sistem
dan Metode Penilaian Perstasi Kerja
Dalam penilaian prestasi kerja terlebih
dahulu harus mengetahui skala nilai dan metode penilaian yang akan digunakan.
Skala nilai adalah bobot yang diberikan
kepada setiap unsure yang dinilai. Bobot-bobot dinyatakan dengan huruf
(a, b, c, d, e) atau dengan angka dari 1 s.d 100. Penilai membuat daftar
unsur-unsur yang akan dinilai dari setiap karyawan berbentuk tabulasi dan
memberikan bobot nilai untuk setiap unsur. Bobot-bobot yang dinilai
dijumlahkan, kemudian dihitung nilai bobot rata-rata. Nilai bobot rata-rata ini
yang dijadikan indeks prestasi karyawan yang dinyatakan dengan angka atau
huruf.
Metode penilaian prestasi karyawan pada
dasarnya dikelompokkan atas dua, yaitu metode tradisional dan metode modern.
a. Metode
tradisional merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi
karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan sistematis.
Metode ini memiliki kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang
telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Dan juga memiliki
kelemahan yaitu prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah tetapi hanya
dapat mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu. Yang termasuk metode
tradisional adalah sebagai berikut:
§ Rating scale, Penilaian
berdasarkan metode ini sangat umum dipakai oleh sebuah organisasi dan dilakukan
secara subyektif oleh penilai. Rating
scale biasa dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur
karakteristik terhadap tujuan kerjanya, misalnya mengenai inisiatif,
ketergantungan, kematangan, dan kontribusi. Metode ini memiliki kelemahan dan
kelebihan yang dimiliki. Adapun kelebihan yang dimiliki adalah tidak mahal
dalam penyusunan dan administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan,
tidak memakan waktu, dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.
Sedangkan kelemahanya adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan
dengan pelaksanaan kerja, bahaya “halo effect” (efek penilaian yang bersifat
pribadi) dan masing-masing sifat yang dinilai dianggap sama dengan peranannya.
§ Employee comparation merupakan
metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang
karyawan dengan karyawan yang lainnya. Metode Employee comparation terbagi atas:
ü Alternation rangking merupakan
metode penilaian dengan cara mengurut peringkat (rangking) karyawan dimulai
dari yang terendah sampai yang tertinggi atau mulai dari bawahan sampai yang
tertinggi dan berdasarkan kemampuan yang dimikinya.
ü Paired comparation merupakan
metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh
karyawan lainnya, sehingga dapat berbagai alternative keputusan yang akan
diambil. Metode ini biasanya digunakan untuk jumlah karyawan yang sedikit.
Kelemahannya sulit digunakan untuk menilai jumlah karyawan yang banyak, karena
akan banyak mengorbankan waktu, tenaga dan biaya.
ü Porced comparation
(grading), metode ini sama dengan Paired comparation akan tetapi Porced comparation biasanya digunakan
untuk jumlah karyawan yang banyak. Metode ini mengharuskan penilai melakukan
penilaian relatif di antara para karyawan terebut disamping membandingkannya
dengan definisi masing-masing kategori.
§ Check list dimaksudkan
untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau
kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan.
Kelebihan dari metode ini adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi
penilai terbatas, dan terstandarisasi. Sedangkan kelemahannya meliputi
penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan
terjadinya bias nilai dan tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian
relatif.
§ Freeform essay merupakan
metode yang dimana seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan
dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya.
§ Critical incident adalah
penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja,
baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan
melalui observasi langsung ke tempat kerja. Kelemahannya adalah para atasan
sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung
mengada-ada dan bersifat subyektif.
b. Metode
modern merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi
karyawan. Metode ini memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan datang
melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi
kerja di masa mendatang. Yang termasuk metode modern adalah sebagai berikut:
§ Assessment center,
metode ini biaya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai
khusus ini bisa dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dalam.
Pembentukan tim ini harus lebih baik sehingga penilaiannya lebih objektif dan
indeks prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta/kenyataan dari setiap
individu karyawan yang dinilai. Metode ini diharapkan dakan memberikan kepuasan
yang lebih baik bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang paling tepat
dari perusahaan itu.
§ Management by objective
(MBO = MBS) adalah sebuah program manajemen
yang mengikutsertan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk
menentukan tujuan-tujuanyang dicapai.
Ciri-ciri MBO atau MBS yaitu:
ü Adanya
interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung
ü Atasan
bersama-sama dengan bawahan menentukan sasaran dan kriteria pekerjaanya
ü Menekan
pada masa sekarang dan masa yang akan datang
ü Menekan
pada hasil yang hendak dicapai
Kelebihan dari
metode ini adalah standar unjuk kerja jelas, ukuran kinerja jelas, dapat
dipahami oleh atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan dan dapat
menunjukkan bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk
kerja serta pengembangan pegawai. Sedangkan kelemahannya adalah sangat
individualistis untuk menetapkan tujuan dan kerja sama dalam penilaiannya, jika
penetapan sasaran tidak hati-hati bisa mengakibatka sasaran yang satu akan
menghambat sasaranyang lainnya, dan sulit menetapkan sasaran yang mempunyai
tingkat kesulitan yang sama.
D.
Kendala
dalam Penilaian Prestasi
Dalam penilaian
prestasi kerja biasanya kita menjumpai kendala-kendala yang dihadapi, adapun
kendala-kendala tersebut yaitu:
1. Hallo
effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang dilakukan oleh
penilai, karena umunya penilai cenderungakan memberikan indeks prestasi baik
bagi akryawan yang dikenalnya atau sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang
kurang dikenalnya penilai memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.
2. Kesalahan
kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai karyawan sebagai yang
efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek. Di sini penilai
cenderung merata-ratakan antara karyawan satu dengan yang lainnya dan bahkan
tidak sesuai dengan kenyataan.
3. Bias
terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu lunak
cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja
karyawan, sedangkan kesalahan bias yang terlalu keras sebaliknya terjadi karena
penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka.
4. Prasangka
pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai contoh, seorang
atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang rendah kepada karyawan
wanita karena suatu hal. Adapun faktor lain yang mempengaruhi penilaian
mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status
sosial.
5. Pengaruh
kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-kegiatan karyawan
yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja yang
subjektif.
E.
Mutasi
dan Promosi
Setelah penilaian prestasi kerja
karyawan salah satu tindak lanjut yang dilakukan adalah mutasi dan promosi.
1. Mutasi
Mutasi
didasarkan atas indeks prestasi yang dapat dicapai oleh karyawan. Dengan adanya
mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, lingkungan pekerjaan dan
alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan tersebut sehingga dapat bekerja secara
efektif dan efisien pada jabatannya. Mutasi adalah suatu perubahan
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
secara vertikal di dalam suatu organisasi.
v Tujuan
mutasi yaitu:
ü Untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan
ü Untuk
menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau
jabatan
ü Untuk
memperluan atau menambah pengetahuan karyawan
ü Untuk
menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya
ü Untuk
memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karier yang lebih
tinggi
ü Untuk
pelaksanaan hukuman/sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukannya
ü Untuk
memberikan pengakuan dan imbalan
terhadap prestasinya
ü Untuk
alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka
ü Untuk
tindakan pengamanan yang lebih baik
ü Untuk
menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan
ü Untuk
mengatasi perselisihan antara sesama karyawan
v Cara-cara
mutasi
Ada dua cara mutasi yang dilakukan
dalam suatu organisasi, yaitu:
a. Cara
tidak ilmiah, mutasi dengan cara tidak ilmiah dilakukan dengan cara:
ü Tidak
didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu
ü Berorientasi
semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi atau faktor-faktor
nyata
ü Berorientasi
kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan nyata karyawan
ü Berdasarkan
spoil system
b.
Cara ilmiah, mutasi
dengan cara ilmiah dilakukan dengan cara:
ü Berdasarkan
norma atau standar kriteria tertentu seperti analisis pekerjaan
ü Berorientasi
pada kebutuhan yang nyata
ü Berorientasi
pada formasi nyata kepegawaian
ü Berorientasi
kepada tujuan yang beraneka ragam
ü Berdasarkan
objektivitas yang dapat dipertanggungjawabkan
v Sebab
dan alasan mutasi
Sebab-sebab
pelaksanaan mutasi antara lain:
§ Permintaan
sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari karyawan yang
bersangkutan dan mendapatkan persetujuan dari pimpinan organisasi. Mutasi ini
umumnya hanya perpindahan kepada jabatan yang peringkatnya sama baik, antarbagian
maupun pindah ke tempat lain. Peringkatnya sama artinya kekuasaan dan tanggung
jawab maupun besarnya balas jasa tetap sama.
§ Alih
tugas produktif (ATP) adalah mutasi karena kehendak pimpinan perushaan untuk
meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan bersangkutan ke jabatan atau
pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya.
v Kendala-kendala
pelaksanaan mutasi
Ø Formasi
jabatan tidak (belum) memungkinkan
Ø Pengaruh
senioritas
Ø Soal
etis (etika)
Ø Kesulitan
menetapkan standar-standar sebagai kriteria untuk pelaksaan
2. Promosi
Promosi
memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang
selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan
mengenai kemampuan serta kecakapan
karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan
demikian promosi akan memberikan stasus sosial, wewenang, tanggung jawab, serta
penghasilan yang semakin besar bagi karyawan.
Jika ada
kesempatan bagi karyawan dipromosikan berdasarkan asas keadilan dan
objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja dengan giat, bersemangat,
berdisiplin dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal
dapat dihadapi. Dan juga akan mendorong penarikan pelamar yang semakin banyak
memasukkan lamarannya sehingga pengadaan karyawan baik bagi perusahaan akan
lebih mudah. Sebaliknya, jikas kesempatan untuk dipromosikan relative kercil
ada maka gairah kerja, semangat kerja, disiplin kerja dan prestasi kerja
karyawan akan menurun. Serta penarikan dan pengadaan karyawan semakin sulit
bagi perusahaan bersangkutan.
Pengertian
promosi menurut para ahli yaitu:
·
Menurut Drs. H. Malayu
S.P Hasibuan, promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan
responsibility karyawan kejabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi
sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar.
·
Menurut Edwin B. Flipo,
promosi adalah suatu perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang mempunyai
status dan tanggung jawab lebih tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang
lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji lainnya, walaupun tidak selalu
demikian.
·
Menurut Andrew F.
Sikula, secara teknik promosi adalah suatu perpindahan di dalam suatu
organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan
upah maupun status.
Dari
bebrapa definisi diatas kami menyimpulkan bahwa promosi adalah perpindahan
suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, di mana wewenang, tanggung jawab
dan pendapatannya akan tinggi pula.
v Tujuan
promosi yaitu:
a. Untuk
memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada
karyawan yang berprestasi tinggi.
b. Dapat
meinmbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi
dan penghasilan yang semakin besar.
c. Untuk
merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan
memperbesar produktivitas kerjanya.
d. Untuk
menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada karyawan
dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.
e. Kesempatan
promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect) dalam perushaan karena timbulnya lowongan berantai.
f. Memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang
lebih baik demi keuntungan optimal perushaan.
g. Untuk
menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan
ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
h. Untuk
mengisi kekosongan jabatan karena pejabat lainnya berhenti. Agar jabatan itu
tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
i. Karyawan
yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kenangan dan
ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya
juga meningkat.
j. Untuk
mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan
daya pendorong seta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukkan
lamarannya.
k. Promosi
akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap
setelah lulus dalam masa percobaannya.
v Jenis-jenis
promosi
1. Promosi
sementara (Temporary Promotion),
seseorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan
yang lowong yang harus segera diisi.
2. Promosi
tetap (Permament Promotion),
seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatanyang lebih tinggi
karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.
3. Promosi
kecil (Small Scale Promotion),
menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan
ke jabatan yang sulit yang meninta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai
dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.
4. Promosi
kering (Dry PromotionI), seorang
karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan
peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan
kenaikan gaji atau upah.
v Alasan-alasan
promosi:
a) Perbedaan
kenaikan gaji yang diterima mungkin dianggap tidak seimbang dengan tambahan
tanggung jawab yang akan dilaksanakannya.
b) Mereka
merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk ke kelompok baru yang
belum pasti sikap penerimaannya.
c) Keamanan
pada pekerjaan yang baru selalu ada faktor-faktor ketidakpastian sedangkan pada
pekerjaan yang lama mereka telah mempunyai keahlian dan telah menguasainya.
d) Keluarga
tidak bersedia pindah ke tempat yang baru karena sakit atau pendidikan
anak-anak yang kurang baik di tempat yang baru.
e) Kesehatan,
sehingga tidak dapat memikul tanggung jawab yang semakin besar. Iklim yang
tidak cocok dan seringnya berjangkit penyakit di tempat yang baru.
f) Tempat
terpencil, sarana pendidikan, transportasi, hiburan,rumah sakit, adat istiadat,
dan bahasa di tempat yang baru tidak cocok.
BAB
III
STUDY
KASUS
§ Menilai Kenerja Kurir
di Atlantic Association of Pathologists (APP)
Atlantic
Association of Pathologists (APP) didirikan pada tahun 1992 sebagai
laboratorium patologi regional untuk mencari laba. Sejak permulaan, APP telah
memperoleh kontrak dengan lima dari enam rumah sakit di wilayah Atlanta dan
telah mengembangkan lingkup sampai ke Amerika Serikat bagian tenggara. Dengan
mensentralisasikan operasi laboratorium, yang menggunakan penilaian melalui
komputer paling akhir. Dan mecapai omset
dengan cepat, AAP telah meraih skala ekonomis. Akibatnya AAPtelah tumbuh
menjadi empat kali ukuran awalnya dan sekarang mempunyai 321 karyawan.
Salah
satu kebutuhuan utama AAP adalah mengangkut bahan percobaan dari lokasi
pengambilan ke oprasi pusat. Untuk memenuhi kebutuhan ini, AAP memperkerjakan
kurir yang mengambil dan mengantar bahan percobaan dan barang-barang lain
antara AAP dan kliennya. Posisi kurir adalah posisi awal masuk yang membutuhkan
sedikit skali pendidikan atau pelatihan. Posisi ini membutuhkan kemampuan untuk
memenuhi batas waktu yang ketat dan catatan pengantaran yang sama.
Sejak
bergabung, kebutuhan akan kurir telah meningkat enam kali, dan sekarang jumlah
kurir ada tiga puluh. Sayangnya keluar-masuknya juga tinggi. Bukan tidak lazim
kurir tidak masuk kerja untuk suatu aplusan. AAP juga telah memecat sepuluh
kurir karena kinerja kerja yang rendah dalam tiga tahun terakhir. Karena
pengambilan harus mengandalkan lembur, dengan beberapa kurir bekerja lebih dari
dari enam puluh jam seminggu. Ketidak konsistenan layanan telah mengakibatkan
AAP kehilangan salah satu kontraknya dengan rumah sakit. Keluhan ini mengenai
layanan yang lamban, sikap kasar dan kurangnya pengetahuan di pihak kurir telah
diterima dari dokter pribadi dan dokter hewan yang dilayani. Karena keunggulan
bersaing AAP terletak pada kemampuannya menyediakan layanan laboratorium diluar
lokasi dengan cepat dan efisien, kyra burs, manajer sumber daya manusia, telah
menargetkan layanan kurir sebagai satu perioritas utamanya. Sejak direkrut dua
bulan lalu, ia telah menulis kembali dan membakukan uraian pekerjaan kurir.
Selanjutnya ia berencana menangani sistem penilaian kinerja AAP. Namun,
pejabat-pejabat koprasi menolak rencananya. Komentar berikut ini merupakan ciri
khas pandangan manajemen: “ini posisi ‘murahan’ dengan keterampilan rendah.
Yang dilakukan kurir hanayalah mengantar dan jika mereka tidak mengerjakannya,
perusaahan dapat menggantinya”.
Kyra
telah menemukan bahwa biaya lembur kurir AAP adalah $100.000 tahun lalu, atau
sekitar 25% dari total penggajian kurir.
Seleksi kurir baru memerlukan lebih dari 250 jam dan biayanya lebih dari
$50.000. masalah peningkatan kurir menjengkelkan karena 70% waktu kurir dihabiskan untuk naik kendaraan
dari dan ke AAP tanpa sepengetahuan
penyelia. Oleh karena itu, sulit mendapatkan gambaran yang jelas apa sebetulnya
yang terjadi pada lokasi klien. Masalah potensial lainnya adalah bahwa kurir
mempunyai lebih dari satu penyelia. Selain penyelia langsung, mereka juga
melapor kepada pejabat teknologi administrasi dari bagian kurir tersebut dan
kepada seseorang dokter medis yang mengkoordinir layanan medis.
Inti
permasalahan kinerja adalah sistem penilaian kinerja AAP saat ini, termasuk
formulir kinerja saat ini. Sebagian penyelia mengeluh bahwa umpan balik dari
tidak spesifik pada pekerjaan karyawan. Mereka juga menunjukkan, banyak
tingkatan daftar tingkah laku tidak saling terpisah, sehingga mereka terpaksa
mengecek dua karakteristik perilaku dalam satu bidang. Misalnya, ketika
mengevaluasi tanggung jawab, penilaian kadang-kadang terpaksa mengecek karakteristiknya.
Sistem
juga menjadi masalah dengan adanya bias penilai. Bagi dua puluh kurir yang
dinilai ratingnya selama periode penilaian kinerja terkhir, skor rata-ratanya
adalah 3,8, yang secara signifikasikan di atas skor rata-rata yang diharapkan yaitu 3,0. Tidak
seorang kurir pun mendapaktan skor dibawah 2,0. Meskipun skor tinggi mungkin
telah diberi penjelasan dalam beberapa kasus, skor itu bahkan diberikan kepada
karyawan yang ingin dipecat. Membuar kesulitan membenarkan pemberhentiann individu karena kemerosotan kinerja. Namun,
kurir sebagai suatu kelompok, yang rata-rata 4,1. Kurir yang menerima rating
yang tinggi untuk semua dimensi lainnya.
Hal
yang membuat persoalan bertambah buruk, anggaran sumber daya manusia dibatasi,
dan sedikit sekali uang tersedia untuk melatih penilai. Dilengkapi dengan
pengetahuan yang suram ini, kyra duduk di bangkunya, merenungkan apa yang harus
ia lakukan.
§ Identifikasi Masalah
1. Mengapa
peningkatan kinerja kurir tidak efektif?
2. Bagaimana
seharusnya yang dilakukan oleh Atlantic Association of Pathologists (APP) dalam
meningkatkan kinerja kurir?
§ Solusi
a. Faktor-faktor
penyebabnya yaitu:
ü Kurir
lebih banyak menghabiskan waktunya di APP. Seharusnya waktu kerja kurir itu lebih banyak di lokasi karena salah satu keunggulan
dari APP yaitu menyediakan layanan laboratorium di luar lokasi dengan cepat dan
efisien.
ü Adanya
lebih dari satu penyelia sehingga membuat kurir harus melapor secara berulang
pada penyelia berbeda yang seharusnya cukup dengan satu penyelia saja yang
sudah menangani semuanya.
b. Seharusnya
Atlantic Association of Pathologists (APP) mengembangkan kinerja kurir. Karena
dengan adanya pengembangan kurir dapat berkerja secara efektif dan efisien.
Serta unuk bagian penyelia alangkah baiknya diperlukan cukup satu penyelia saja
sehingga kurir tidak perlu lagi berulang-ulang melapor pada bagian penyelia.
Bab
IV
Kesimpulan
1. Penilaian
prestasi kerja bahwa menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam
melaksanakan aktifitas kerjanya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan.
2. Tujuan
dari penilaian prestasi kerja yaitu:
a. Sebagai
dasar dalam pengambilan keputusan
b. Untuk
mengukur prestasi kerja.
c. Sebagai
dasar untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan
d. Sebagai
dasar untuk mengevaluasi program latihan
e. Sebagai
indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan
f. Sebagai
alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
g. memperbaiki
dan mengembangkan uraian pekerjaan (job
description).
c. Ruang
lingkup penilaian prestasi kerja karyawan yaitu:
a. What
(apa) yang dinilai
b. Why
(kenapa) dinilai
c. Where
(di mana) penilaian dilakukan
d. When
(kapan) penilaian dilakukan
e. Who
(siapa) yang akan dinilai
f. How
(bagaimana) menilainya
d. Sistem
dan metode penilaian prestasi kerja, yaitu:
·
Metode tradisional
a. Rating
scale
b. Employee
comparation
c. Check
list
d. Freeform
essay
e. Critical
incident
·
Metode modern
a. Assessment
center
b. Management
by objective (MBO = MBS)
f. Kendala
dalam penilaian presasi kerja, yaitu:
— Hallo
effect dan tolak ukur penilaian
— Kesalahan
kecenderungan terpusat
— Bias
terlalu lunak dan terlalu keras
— Prasangka
pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan
— Pengaruh
kesan terakhir
g. Mutasi
adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik
secara horizontal maupun secara vertikal di dalam suatu organisasi.
h. Promosi
adalah perpindahan suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, di mana
wewenang, tanggung jawab dan pendapatannya akan tinggi pula.
Daftar Pustaka
1. Handoko, T. Hani. 1987 Manajemen
Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
2. Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
PT. Bumi Aksara.
3. Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen
Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
4. Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi.
Internet:
6. file:///D:/Data/Bab-6-Penilaian-Prestasi-Kerja.htm
No comments:
Post a Comment