BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Pengembangan dapat dilihat sebagai
pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa-apa yang dituntut dalama
suatu pekerjaan; hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan
karyawan untuk menangani berbagai jenis penugasan.pengembangan menguntungkan
baik bagi organisasi maupun individu. Para karyawan dan para manajer dengan
pengalaman dan kemampuan yang layak akan meningkatkan kemampuan organisasi
untuk berkompetensi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang
kompetitif. Dalam proses pengambangan, karier individual juga mendapatkan fokus
dan peningkatan.
Pada analisis ditingkat organisasi,
tanggung jawab eksekutif untuk menciptakan strategi organisasi yang lebih luas
juga harus membuat sebuah sistem untuk membangun orang-orang yang akan memimpin
dan mencapai strategi-strategi yang sudah ditentukan tadi. CEO yang berhasil
cenderung mempunyai rencana subsesi karyawan dan manajer pada beberapa
tingkatan didalam beberapa jalur subsesi sebagai bagian dari suatu
pengembangan.
Kebutuhan pengembangan yang spesifik
dapat diidentifikasikan oleh perencanaan Sumber Daya Manusia. Saat ini, lebih
banyak pekerjaan memiliki karakteristik dari pekerjaan yang bersifar pemahaman (knowledge work). Orang-orang
dalam pekerjaan macam ini harus menggabungkan penguasaan dan pengalaman teknis
dengan kemampuan untuk beerja dalam kelompok bersama para karyawan lainnya,
membina hubungan dengan para konsumen, dan menganalisis latihan-latihanmereka
sendiri. Praktik dari manajemen secara meningkat melibatkan juga orang-orang yang sangat terampil, yang mandiri secara
terintegrasi dan terarah.
Sumber daya
manusia tidak dapat dipungkiri merupakan
salah satu aset terpenting bagi perusahaan, peranan sumberdaya
manusia bagi perusahaan tidak hanya dilihat dari hasil produktivitas kerja
tetapi juga dapat dilihat dari kualitas kerja yang dihasilkan. Bahkan lebih
jauh keunggulan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh keunggulan daya saing
manusianya, bukan ditentukan lagi oleh sumberdaya alamnya. Semakin kuat
pengetahuan dari sumberdaya manusia suatu perusahaan akan semakin kuat daya
saing perusahaan tersebut.
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia dapat
dilakukan dengan cara melalui proses pengembangan
sumberdaya manusia. Hal itu tentu saja
membutuhkan komitmen dan konsistensi keterlibatan staf sumberdaya manusia yang
lebih besar, sehingga akan mendukung kompetensi sumberdaya manusia dalam
mengelola organisasi usaha yang bertahan.
Pengembangan tenaga kerja dirasakan semakin penting pada suatu perusahaan
karena tuntutan pekerjaan atau jabatan. Hal
ini dapat dilakukan dengan meningkatkan
keterampilan dan pengetahuan tenaga kerja
yang diwujudkan dalam berbagai bentuk nyata,
misalnya: pemberian pelatihan, mengadakan seminar-seminar,
pemberian kursus keterampilan dan lain-lain.
Perusahaan harus memilih cara pengembangan yang sesuai
dengan tujuan perusahaan agar hasilnya mencapai
sasaran. Potensi setiap karyawan, harus diketahui oleh
perusahaan sebelum melakukan program pengembangan karena dengan mengetahui
potensi ini, dapat diarahkan jenjang karir yang sesuai dengan kemampuannya
sehingga dapat menghasilkan produktivitas yang optimal.
Setiap karyawan harus mempunyai keinginan
yang kuat untuk dapat berkembang dan mempunyai pengetahuan,
kemampuan dan keterampilan yang memadai guna mencapai
kualitas kerja dan peningkatan karir yang
secara langsung akan memajukan perusahaan.
Pimpinan yang efektif menyadari bahwa pengembangan adalah suatu proses yang
berjalan secara terus-menerus dan tidak hanya proses sesaat saja.
Masalah-masalah baru, pengetahuan dan jabatan baru selalu timbul di dalam
oganisasi yang dinamis dan merupakan tantangan bagi manajemen untuk menempatkan
karyawan yang memiliki profesionalitas yang baik untuk mencapai target atau
tujuan yang telah diberikan oleh manajemen tersebut.
B. Rumusan Masalah
·
Apa yang dimaksud pengembangan karyawan
·
Apa tujuan dari pengembangan karyawan
·
Apa Metode-metode pelatihan dan pengembangan
·
Apa sasaran dari pengembangan karyawan
·
Bagaimana cara pengembangan karyawan
·
Apa Jenis Pelatihan dan Pengembangan
C. Tujuan
·
Untuk mengetahui maksud dari pengembangan karyawan
·
Untuk mengetahui tujuan dari pengembangan karyawan
·
Untuk mengetahui metode-metode pelatihan dan pengembangan
·
Untuk mengetahui sasaran dari pengembangan karyawan
·
Untuk mengetahui cara pengembanngan karyawan
·
Untuk mengetahui jenis pelatihan dan pengembangan
BAB II
PEMBAHASAN
A. PENTINGNYA
PENGEMBANGAN
Pengembangan adalah fungsi operasional kedua dari manajemen
personalia. Pengembangan karyawan perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan. Agar pengembangan dapat terlaksana dengan baik, harus lebih dahulu
ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.
Pengembangan karyawan
dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan,
sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara
perusahaan yang sejenis.
Setiap personil perusahaan
dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas
pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan
ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan
(baru/lama) melalui latihan dan pendidikan. Karyawan baru pada umumnya hanya
mempunyai kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah. Jadi, perlu dikembangkan
dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya.
B. DEFENISI
PENGEMBANGAN
Menurut
Hasibuan (MSDM: Edisi Revisi),pengembangan adalah suatu usaha untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Sedangkan
menurut R. Wayne Mondy (MSDM: Edisi kesepuluh jilid 1), pengembangan adalah
pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki focus lebih jangkah
panjang. Jadi, pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
karyawan,moral karyawan, kepuasan
karyawan, serta meningkatkan semangat agar memiliki potensi,bakat yang efektif
dalam perusahaan.
Pengembangan
dapat dilihat sebagai pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa-apa
yang dituntut dalam suatu pekerjaan. Pengembangan mempersiapkan para karyawan
untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi.
Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk
menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan mereka.
C. TUJUAN
PENGEMBANGAN KARYAWAN
Pengembangan merupakan tanggung jawab bersama dan utamanya
manajemen puncak(pimpinan) serta mendapat dukungan dari berbagai pihak,
misalnya: penyelia, departemen SDM, karyawan. Pimpinan mempunyai tanggung jawab
atas kebijakan-kebijakan umum dan prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan
program pelatihan dan pengembangan. Untuk itu, komitmen pimpinan sangat penting
agar berlangsung secara efektif, baik dari perencanaan, proses serta tujuan
dari pelatihan dan pengembangan.
Adapun tujuan pengembangan menurut Hasibuan, adalah sebagai
berikut:
a.
Kepatuhan Kerja (Bidang Pelatihan)
Pimpinan perusahaan membekali supervisor dengan
1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia
yang konsisten
2. Sasaran persyaratan-persyaratan hokum EEO
3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut
b.
Produktivitas Kerja
Melalui pengembangan, produktivitas karyawan akan meningkat.
Kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik.
c.
Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan
berkurag, biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan semakin
besar.
d.
Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,
produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil.
e.
Kecelakaan
Bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan sehingga
biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan semakin berkurang.
f.
Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih
baik karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat
penting bagi rekan-rekan perusahaan yang bersangkutan.
g.
Moral
Melalui pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena
keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka
semangat dalam menjalankan pekerjaannya.
h.
Karier
Dengan pengembangan, mendorong para karyawan untuk bertumbuh dan
berkembang tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga dalam arti
professional.
i.
Konseptual
Dengan pengembangan, manajer semakin cepat dalam pengambilan
keputusan yang lebih baik.
j.
Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan manajer akan lebih baik, human
relations-nya lebih baik, lebih terarah.
k. Balas Jasa
Melalui pengembangan, balas jasa(gaji, upah intensif dan benefis)
karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
l.
Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi
masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang
lebih bermutu.
Pengembangan karyawan (pendidikan dan pelatihan) perlu dilakukan
setiap perusahaan karena akan memberikan manfaat bagi perusahaan,karyawan dan
masyarakat konsumen.
D. PELATIH
ATAU INSRUKTUR
Ø Pelatih
Pelatih yaitu seseorang
atau tim yang memberikan latihan/pendidikan kepada para karyawan. Pelatih
memberikan karyawan informasi dan pengetahuan tentang kepegawaian, organisasi
dan harapan-harapan untuk mencapai performance tertentu. Pelatih yang akan
melaksanakan pengembangan (development=training education) dibagi menjadi tiga
yaitu pelatih internal, eksternal serta gabungan internal dan eksternal.
a) Pelatih
Internal
Pelatih internal adalah
seseorang atau tim pelatih yang ditugaskan dari perusahaan untuk memberikan
arahan, pelatihan atau pendidikan kepada karyawan.
b) Pelatih Eksternal
Pelatih Eksternal adalah
seseorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan diminta untuk memberikan
pengembangan kepada para karyawan, baik pelatihnya didatangkan atau karyawannya
ditugaskan untuk mengikuti lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.
c) Pelatih
Gabungan Internal dan Eksternal
Pelatih gabungan
internal dan eksternal adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal
yang memberikan pengembangan kepada para karyawan. Pengembangan yang ditangani
tim internal dan eksternal akan lebih baik karena pelatih akan saling
isi-mengisi dalam memberikan pengembangan kepada karyawan.
Ø Syarat
–Syarat Pelatih
Syarat-syarat
pelatih atau instruktur adalah sebagai berikut:
a)
Teaching Skills
Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan untuk mendidik atau
mengajarkan, membimbing, memberikan petunjuk, dan mentransfer pengetahuannya
kepada peserta pengembangan.
b) Communication
Skills
Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan berkomunikasi, baik lisan
maupun tulisan secara efektif. Jadi suaranya jelas, tulisannya baik, dan
kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan.
c) Personality
Authority
Seorang pelatih harus memiliki kewibawaan terhadap peserta
pengembangan. Ia harus berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi,
kemampuan dan kecakapannya diakui.
d) Social
Skills
Pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang social agar
terjamin kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta pengembangan. Ia harus
suka menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta dapat
menghargai pendapat orang lain.
e) Technical
Competent
Seorang pelatih harus berkemampuan teknis, kecakapan teoretis dan
tangkas dalam mengambil keputusan.
f) Stabilitas
Emosi
Seorang pelatih tidak boleh berprasangka buruk terhadap anak
didiknya, tidak boleh cepat marah, mempunyai sifat kebapakan, keterbukaan,
tidak pendendam, serta memberikan nilai yang objektif.
E. METODE-METODE
PENGEMBANGAN
Pelaksanaan pengembangan (training and education) harus didasarkan
pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan.
Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan,yaitu
manajer personalia dan atau suatu tim. Metode pelatihan meliputi:
Ø On-the-job training
Metode ini menyarankan perlunya latihan pada tenaga kerja baru.
Latihan dilakukan di tempat kerja. Latihan ini diselenggarakan secara khusus
dan terpisah dari proses bekerja.
Ø Vestibule
Metode pelatihan ini berupa latihan yang dilakukan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.
Metode pelatihan ini berupa latihan yang dilakukan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.
Ø Apprenticeship
Pegawai baru dimagangkan pada seseorang yang ahli dalam bidang
tertentu. Para magang bekerja dan berlatih dibawah pengawasan langsung ahli
tersebut. Biasanya metode ini digunakan untuk jenis pegawai yang memerlukan
skill tinggi.
Ø Internship
Training
Program pelatihan Yng dilakukan sebuah lembaga pendidikan dengan
instansi lain seperti perusahaan, instansi pemerintah, untuk memberikan
pelatihan kepada para siswa atau mahasiswa. Peserta latihan yang lulus dengan
predikat baik dapat memperoleh kesempatan bekerja pada instansi atau perusahaan
tersebut.
Ø Demonstration
and Example
Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan
dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu
pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.
Ø Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.
Ø Retraining
and Upgrading
Metode training ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas
keterampilan pegawai untuk mengantisipasi kondisi lingkungan yang senantiasa
berubah dan berkembang. Dengan demikian kebutuhan tenaga yang sesuai
perkembangan tekhnologi dan lingkungan dapat terpenuhi.
F. TOLAK UKUR
METODE PENGEMBANGAN
Metode pengembangan yang diterapkan perlu diukur apakah baik atau
tidak. Metode pengembangan dikatakan
baik jika mencapai sasaran sesuai dengan yang diinginkan, yaitu dapat
meningkatkan kualitas karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya.
Indicator-indikator yang diukur dari metode pengembangan yang diterapkan antara
lain sebagai berikut.
1. Prestasi
Kerja Karyawan
Apabila prestasi kerja atau produktivitas kerja karyawan setelah
mengikuti pengembangan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat maka
berarti metode pengembangan yang ditetapkan cukup baik. Tetapi jika prestasi kerjanya
tetap, berarti metode pengembangan yang dilakukan kurang baik, jadi perlu
diadakan perbaikan.
2. Kedisiplinan
Karyawan
Jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan semakin
baik, berarti metode pengembangan yang dilakukan baik, tetapi apabila
kedisiplinan tidak meningkat berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang
baik.
3. Absensi
Karyawan
Kalau tingkat absensi karyawan setelah mengikuti pengembangan
karyawan menurun maka metode pengembangan yang dilakukan baik. Sebaliknya jika absensi
karyawan tetap, berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
4. Tingkat
Kerusakan Produksi, Alat, dan Mesin-Mesin
Kalau tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin setelah
karyawan mengikuti pengembangan berkurang maka metode itu
cukup baik, sebaliknya jika tetap berarti metode pengembangan itu
kurang baik.
5. Tingkat
Kecelakaan Karyawan
Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mengikuti
program pengembangan. Jika tidak berkurang berarti metode pengembangan kurang
baik.
6. Tingkat
Pemborosan Bahan Baku, Tenaga dan Waktu
Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu berkurang atau
efisiensi semakin baik maka metode pengembangan itu baik. Sebaliknya, jika
tetap berarti metode pengembangan itu kurang baik.
7. Tingkat
Kerja Sama
Tingkat kerja sama karyawan harus semakin serasi, harmonis, dan
baik setelah mereka mengikuti pengembangan, jika tidak ada perbaikan kerja sama
maka metode pengembangan itu baik.
8. Tingkat
Upah Intensif Karyawan
Jika upah intensif karyawan meningkat setelah mengikuti
pengembangan maka metode pengembangan itu baik, sebaliknya jika tetap berarti
metode pengembangan itu kurang baik.
9. Prakarsa
Karyawan
Prakarsa karyawan harus meningkat setelah mengikuti pengembangan,
jika tidak meningkat atau tetap berarti metode pengembangan itu kurang baik.
Dalam hal ini karyawan diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa
mengembangkan kreativitasnya.
10. Kepemimpinan
dan Keputusan Manajer
Kepemimpinan dan keputusan-keputusan yang ditetapkan oleh manajer
setelah mengikuti pengembangan harus semakin baik, kerja sama semakin baik,
sasaran yang dicapai semakin besar, ketegangan-ketegangan berkurang serta
kepuasan kerja karyawan meningkat.
G. KENDALA-KENDALA PENGEMBANGAN KARYAWAN
Kendala
pengembangan (development) akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan
pendidikan, sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.
Kendala-kendala
pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas
pengembangan, kurikulum dan dana pengembangan.
1. Peserta
Peserta
pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti
pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan
dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya
tangkap, persepsi daaan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan
berbeda.
2. Pelatih
atau Instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentrasfer
pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat.
Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak tercapai. Misalnya, ada pelatih yang
ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak
efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli dirinya sendiri.
3. Fasilitas
Pengembangan
Fasilitas sarana dan
prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat
kurang atau tidak baik. Misalnya,buku-buku, alat-alat dan mesin-mesin yang akan
digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada.
4. Kurikulum
Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau
menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh
pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan.
5. Dana
Pengembangan
Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga
sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang
memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.
BAB III
STUDY KASUS
Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan
strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang
sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari
struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan
menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi
perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan
memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung
jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened
profit center”.
Dalam konsep ini, profit
center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang
dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut,
bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan
untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam
suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi
menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan
ini adalah sebagai berikut:
- Pengalokasian biaya overhead
dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit
center.
- Pengembangan sistem pelaporan
dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah
dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai
level Grup.
- Perekrutan, pengembangan dan
pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang
dalam budaya ini.
- Pengembangan proses
perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari
bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di
mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran
pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu
tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Identifikasi Masalah
Tantangan utama yang dihadapi
oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup
kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya
langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus
dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup
biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup,
biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi.
Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu,
masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa
gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional
langsung.
Pendekatan ini mendorong para
manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan
mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program
imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang
dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini
menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya
diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup
digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus
mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran
promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan
Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta.
Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk
menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi
pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu
kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal
berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana
saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua
adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan
etos ‘good for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah
aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan
mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center,
manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang
memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat
ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat
kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja
ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’
di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis
yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena
diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan
Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran
Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan
memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki
unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat
laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah
tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat
eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah
muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat
laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis,
tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar
pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model
pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari
bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang
penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian
laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang
tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah
komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui
kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani
masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan
adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan
kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru
adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di
lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit
center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya
perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru
dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan
yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah
mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi
awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang
membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada
dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier
membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk
mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta
instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil
menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu –
misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk
menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab
dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi
bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier
mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk
memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan
terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain
yang perlu diisi.
BAB IV
KESIMPULAN & SARAN
A. KESIMPULAN
Dari penjelasan diatas dapat
ditarik kesimpulan sebagai berikut :
Pengembangan
karyawan dapat memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara
tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan. Memuktahirkan keahlian para
karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
Melalui
pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi
baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa
pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah
dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat
diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
Mengurangi
waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang
karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan
untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang
diharapkan.
Membantu
memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka
dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial
dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan
masalah keuangan, manusia dan teknologis.
Mempersiapkan
karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi
karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis.
Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan
sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam
sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan
mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati
karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.
Mengorientasikan
karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara
orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan
baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
Memenuhi
kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah
berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya.
Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan
aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih
besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.
B. SARAN
Pengembangan karyawan dapat dilakukan melalui
orientasi, pelatihan, dan pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk
menyesuaikan persyaratan atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan
pekerjaannya ( sekarang atau pada masa mendatang ) dengan kualifikasi yang
dimiliki karyawan sekarang.
DAFTAR PUSTAKA
Mhatis, Robert L. and Jhon H.
Jackson.2002. Manajemen Sumber Daya
Manusia.Jakarta: Salemba Empat.
Mondy, R. Wayne.2008.Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga
Hasibuan.2012.Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta:Bumi Aksara
Sulistiyani, Ambar Teuh; Rosidah.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta:Graha
Ilmu
Ati
Cahyati, Stategi Kebijakan MSDM, 2005
Drs. H.
Melayu, S.P. Hasibuan, MSDM (versi revisi), 2005
Marihot
Efendi Hariandja, Drs., M.Si, MSDM, 2002
No comments:
Post a Comment